數位學習網站管理員

謝謝willian兄的指正
Timothy的資料的確有諸多不足之處 也有很多未深入了解的部分
我在想 在眾人書寫的年代 如何從分眾的網路環境找回公共論域的問題值得關切
於是從數字觀察"大眾"的議題變得相當有趣 事件真實與媒體真實的問題也值得探討
因此對於技術問題開始產生興趣
再次謝謝willian提供的文章!


最近開始用推推王去認識一些新朋友，了解一下大家現在都在討論些什麼。
用了一陣子之後，發現網路上對推推王的風評有好有壞，尤其是iFrame框架的問題，有人認為這是一種剽竊、侵犯著作權的行為，我想，有部分的原因在於「推推王是否吃掉別人部落格的流量？」尤其在Google Adsense鼓舞部落格作者們卯足全力衝流量的同時，出現了一個不速之客，搶先在訪客從搜尋引擎前一步先連到推推王，當然會讓人有不好的觀感。

表示反對意見的：
在網站首頁貼上謝絕推推王
不用產生內容就可以製造的推推王
推推王應注意著作人格權問題

到底會不會吃掉流量呢？
把文章放到黑米、推推王、udn書籤等站的單週流量統計

推推王與黑米的消長
推推王即將超過黑米
我看黑米與推推王的興衰消長

搜尋了一下過去的文章，發現這個也算是舊聞了。
我想大家對這種機制都是又愛又恨，一方面希望透過它讓自己的文章得到曝光，另一方面也怕辛苦經營的內容變成別人賺錢的工具。
當部落格越來越多之後，也是需要一個分析整理的機制，讓讀者能夠判斷內容的價值。
還是老話一句，眾人以為美的事情要留心去看，數字簡化了人們對內容的敏銳度，價值觀的東西，有時候不是能用投票來表決的。

一時興起，把以前採訪過的文章一一貼上來，看到第一次接觸混成學習的案例，還有無名小站"有名"之前的採訪。
我覺得這段時間內網路產業變動的很快，web2.0在國外已經有四年的歷史，國內業者很多還剛在起步。
對個人而言，新資訊不斷湧入，還有好多新東西要學。
離開學校後，才發現求學階段最重要的事，就是學會一套學習研究的方法。

機會，是留給願意自主學習的人 (2004/7/2)
網路相本秀出自己，Show me the money (2004/5/31)

這本是證照考試的推薦用書，封面大概就長這樣，天地的部份多了經濟部與資策會的logo。

內容共分四篇：
一、概論篇：數位學習概論、組織面

數位學習的優點：降低成本、學習內容有調整的彈性(可再利用、簡易、模組化，即時可取得)。

數位學習的缺點：教材枯燥互動不足、學生容易感到孤單無助、太輕易取得不會珍惜、盲目追求資訊而沒有充分消化、好老師因材施教的能力優於自動化教材、手藝運動類型教學採實體較佳、無法達到實體接觸的優點

參考：ROI、非正式學習

二、教學篇：線上教學設計、整合式學習、數位教學設計

教學設計常引用的模式包括ADDIE(analysis分析、design設計、development發展、implementation建置、valuation評估)，或者Capella University的規劃、設計、發展，加上品質一致、持續評估、專案管理。

線上講師在準備上，應注意(1)從講課到指導輔助學生學習(2)從全班教學到個別分組教學(3)從只注意好學生到注意全班(4)從全班學生同樣內容到不同學生不同內容(5)學生從投入到投入更多(6)從以測驗評量到以產品或績效評量(7)從競爭到合作(8)從主要是文字的思考到文字及視覺化思考

在激發學員的參與度方面，可運用降低隔離感的方式，讓線上學員能相互認識；技術上應提供沒有連線障礙的學習環境；讓教學內容與個人工作發展相關，擴大學習張力

在教學評估上，通常採用ADDIE、Kirk Patrick的四層評估理論、Bloom教學目標評量。Bloom教學目標評量，包含知識、理解、應用、分析、整合、評估。

參考：Blending Learning

參考：數位教材設計

三、技術篇：數位學習標準概論(SCORM)、學習平台的現況與趨勢(LMS、LCMS)

為何需要e-Learning標準？由於教材重複開發成本高，希望能藉由跨平台標準的制定，能共享、重複利用教學元件，有利於以個人為中心的自主學習，並且數位學習融入KM、HR之中。

什麼是e-Learning標準？由ADL提出SCORM，目前已經有2004版

。SCORM(sharable content object reference model)希望將不同Asset(素材)加上簡單的語法組合成SCO(教學元件)，成為學習平台可以追蹤的小元件，這些元件可以是章節、測驗或問卷，而將不同的SCO組合成一門課程，也就是Aggregation。為了達成這個目的，SCORM將各種元件之間的關連性，寫在一個名為imsmanifest.xml的檔案上，學習平台可以將此檔案內的meta data蒐集各元件的屬性功能。

e-Learning標準的驗證：參考品質認證中心

四、企業導入篇：企業如何導入數位學習(上、下)

KM與elearning之間的關係：兩者的性質略有不同，雖然目的都在於累積智慧資產，但前者強調的試資訊分享，後者著重結構化的資訊；前者可能運用EIP(Enterprise Information Portal)、文件管理系統，後者則使用LMS、LCMS。

ROI計算方式，與相關概念

數位學習在企業價值鍊上的運用：也可用來教育消費者與協助供貨商了解企業採購流程(後者真的可以運作嗎？)

LMS平台選擇策略：包含十大策略，其中最重要的，是要先弄清楚所需的LMS的business需求。

訓練績效評量，可參考kirkpatrick的績效衡量四層次，包括滿不滿意、知不知道、會不會用，有沒有效，加上賺不賺錢(ROI)的概念。

至於教材的來源有三種模式，外購、委製、自製。

企業導入數位學習的重要關鍵：變革管理，從創新者與早期始用者著手，使其產生示範作用。

今天瀏覽關於SCORM相關資料時，發現一段還蠻不錯的文字：

數位學習標準研訂數量的多寡，並不具太大意義，反倒是能被大量應用且展現成效的標準，才具有真正的價值，也才會真正成為人類通用的標準。

在我進入這家公司之前，也曾研發過SCORM標準的課程，耗費的時間精力相當大，也拿下教材評鑑的獎項。然而叫好不一定叫座，另一方面成本回收的速度也相當嚇人的...慢。原因不外乎target customer的量本來就不大，加上高訂價的結果，B2B模式還有辦法銷售，2C的模式遇上很大的瓶頸。

再次維繫過去採購我們LMS平台的客戶，大都沒有繼續添購SCORM課程，這個原因還在了解當中。然而，另外一些LCMS平台的客戶，由於快速教材開發工具(Rapid content Development Tools)得以大量產生content，不少中學老師用來錄製自己的上課內容，加上第二螢幕可以擷取老師所使用的NB螢幕畫面，不管操作什麼，都能擷取下來。這一點回應第一段話所說的：能被大量應用而且可以展現成效的...接受度反而比較高吧。

看看業界友人的樣板國度(不是在幫他們打廣告)，我覺得他們提出來的模式很可取：免費提供開發工具，免費提供網路空間，然後再透過加值服務來收費。希望他們能夠為學習2.0開疆闢土，而我們公司團隊也要急起直追！

靠著上下班通勤的時間，在電車上看完這本書。當初只是想找本跟人資領域相關的書籍來瞧瞧，沒想到會撿到一本還不錯的書。

這本書主要是討論留才的議題，書中提供很多問句可以運用在留才會談之中。另外，各議題會提供有實際遭遇當事者的現身說法，可以幫助讀者更了解議題所探討的情境，再搭配實際的行動方案，讓每個議題的內容都顯得相當完整。

不過，我覺得書中的內容比較適合大型企業、制度完整的公司，對於小型公司來說，經營的限制太多，很難處處考慮到員工的需求。話說如此，我倒是滿想買一本送給我們老闆，希望能改善流動綠的問題。

出版社/代理商：方智出版社股份有限公司
出版/製造日期：2007/05/31
ISBN：9861750665

這些是工作上常常用到的網址
原本放在側邊欄框 但是太佔空間了
所以把資料轉貼在這邊：

Link：數位學習業者
【綜合】能嘉數位科技
【綜合】育碁數位科技 LMS
【綜合】巨匠電腦
【綜合】和椿科技 Answer2
【綜合】勝典科技
【服務】鼎新知識學院
【服務】迪生遠距教學
【服務】嘉惠國際
【服務】博士博數位人力資源
【平台】肯心資訊
【內容】創價知識工程
Link：民學官eLearning
【學】中山網路大學
【學】中正大學數位學習中心
【學】台大數位學習網
【學】政大公企網路學院
【學】政大數位學習網
【學】文化 go2school
【學】清大網路科技管理EMBA
【官】中小企業網路大學校
【官】全民勞教e網
【官】勞委會職訓局職訓網
【官】台北e大數位學習網
【官】地方行政研習e學中心
【官】連鎖加盟數位學習網
【官】電子化政府-網路文官學院
【官】南瀛網路社區大學
【民】Career學習網
【民】EZ旅遊學習服務網
【民】HiNet學習網
Link：台灣數位學習政策
【國科會】數位學習國家型科技計畫
【國科會】數位學習國家型科技計畫-品質認證中心
【教育部】遠距教學交流認證網
【經濟部】工業局-數位學習網路科學園區
【經濟部】數位內容產業推動辦公室-數位學習業者名單
【資策會】數位教育研究所-數位學習中心
【】數位學習產業發展白皮書2006

learning support tools
【平台工具】elgg 、相關說明
【平台工具】netvibes 、相關說明
【平台工具】www.i-tlog.com 、相關說明
【平台工具】moodle軟體下載 、 moodle中文加油站 、 moodle架站教學(安裝教學影片)

平台業者
【哈瑪星】learning Hub、SimMagic
【育碁】a+HRD全方位人力資源發展(eHRD)解決方案
【能嘉】LISA學習平台、ROBIMS數位影音廣播系統(含教材產生工具)
【訊連+Hinet】培訓大師、Hinet培訓大師(租賃方案)

數位學習討論
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【國外】graspr
【國內】優勢音樂網

免費學習資源
【綜合】能嘉數位科技
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【官】全民勞教e網
【官】台北e大數位學習網
【官】地方行政研習e學中心
【官】連鎖加盟數位學習網
【官】電子化政府-網路文官學院
【官】南瀛網路社區大學

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【blog】eLearning Technology
【blog】Helenar愛說話
【blog】informal learning
【blog】Rapid eLearning News
【blog】Will at Work Learning
【blog】大雄隨便blog
【blog】學習2.0
【blog】數位學習的天空
【blog】會思考的e-Learning
【blog】知識創新研究室
【com】Q2 Learning
【forum】數位學習大家談
【org】elearning magazine
【org】Learning Circuits

Informal learning - the root of KM?

有越來越多人同意，真正讓組織創新的方法，不是從正式的課堂或會議中發想出來的，而是透過咖啡間的閒聊。當組織花了大筆預算在elearing或是其他教育訓練上面，或許應該好好想一想怎麼經營非正式學習(informal elearning)。
我還蠻同意這位仁兄的看法。如果我是組織的教育訓練主管，會建議上級除了經營好組織內部的KM系統之外，也要鼓勵有創意的員工經營blog，透過經驗分享，串連世界上相關領域的頂尖好手，拋轉引玉，琢磨技藝。不過，這有一件事情需要思考，那就是組織智慧資產的外流。說起來似乎杞人憂天，員工下班後如果自己經營類似的網站，防不勝防。

關於更多informal learning

下下週要到北部一所學校談數位學習概論，而且是在一群學校老師面前講數位學習，簡直就是班門弄斧，學習理論是他們吃飯的傢伙，我們只是在前面加了"數位"兩個字，雖然只有短短的一個小時，卻讓我戒慎恐懼。為此，找了一些資料，整理在下面，希望用簡易教材製作、數位教材設計、elearning2.0的概念，為兩天的研習活動起個頭，交棒給工程師講解軟體操作。

一、教材選擇準則
1.確認所需要的核心技能是什麼
2.考量教材適用性的廣泛與否
3.教材適用的對象多寡
4.教材的時效性
5.教材更新速度
6.教材內容可模組化的程度
7.不同講師授課的差異性
8.單一訓練傳遞窗口的必要性
9.講師安排授課的困難度
10.學員學習進度的差異性
11.差旅費佔總訓練成本的比例
12.上課學員地理分散程度
13.學習成果測驗的必要性
14.課程e化的製作取得成本高低
15.e化課程是否需要取得版權

e化教材內容，如果涉及組織中明確、重複性高的教材適合開發。

二、教學設計模式:ADDIE
1.確認績效落差是否能夠藉由訓練來解決
將績效拆解成幾個任務，將達成任務的知識(K)技能(S)態度(A)找出來，以流程圖的形勢顯示執行順序。
2.分析：學習者、學習環境、現有資源、媒體分析、成本分析、目標分析
目標分析方面，將任務中需要運用到的類似既能抽出，依學習先後順序畫出Skill階層圖。
3.設計：界定教學目標、教材架構設定、學習策略設計、風格介面設計、開發準則規格書
前述的教學目標訂定後，細分各單元的教學目標，建立學員可瞭解的邏輯架構，再根據教學事件(instructional events, Gagne)的理論，尋找與學習需求相對應的教學事件，例如互動設計、角色扮演、遊戲等。而介面設計與風格規格準則的統一，好比講授過程的「ㄧ致的用語、口吻」之類的問題。
4.發展：腳本、製作教材、媒體製作
進入生產的步驟，此時需要有美工、媒體製作群、程式人員、內容專家與其他人員共同投入。
腳本內容包括：單元名稱、編號、畫面編排型態、文稿、媒體描述(圖檔或動畫)、互動類型、旁白音效配樂、時間。
5.建置：上線測試
6.評鑑：對於前述之分析、設計、發展、建置等步驟進行評鑑

三、教材設計團隊角色與任務
1.製作單位
專案經理PM、教學設計師ID、內容發展師、品管QC。技術團隊、美術團隊、企畫團隊。
2.需求單位
專案經理PM、內容專家群(SME)

ㄧ門課程內容之中，內容專家的貢獻占80％，剩下20％靠教材設計師與內容專家共同討論得來。

上週五代表老闆出席會議，聽見不少好東西：
建立企業之數位學習旗艦團隊
台灣企業導入elearniing的比例仍然不高，過去希望從產業鏈下手，希望指標能影響上下游。但我覺得，上下游廠商的關係並非建立在產業鏈的合作項目上，加上教育訓練屬於內部工作，想要來個上行下效，似乎相當困難。Robert Hsu說，透過企業之間的競爭關係，比產業鏈的合作關係，更有利於推動elearning，當指標企業獲利提升，競爭力提升，其他人也就會跟著仿效。這個說法似乎更加可行。接下來就是要找哪些產業的問題。
我過去曾採訪過丹堤咖啡、廣之鄉，發現餐飲業的人員流動率高，加上組織層及龐大(藉由不斷昇遷來激勵員工)，因此很適合導入elearning，更需要人資管理的know-how。連鎖加盟協會掌握很多中小企業的名單，而連鎖型的中小企業也是比較有導入Elearning潛力的企業。事實上，加盟協會早有動作，導入計畫已經進入第三年囉。

補教業及出版業轉型數位學習產業
在不侵蝕實體課程的前提之下，補教業才有可能導入elearning。
目前的產業領導廠商，僅將數位學習當作是補充教材，或者課後輔導之用。加上教材內容必需隨著教育部的規範，轉型上似乎不是那麼容易。目前運作比較好的，大概是電腦補習班吧，畢竟教學題材跟媒介合而為一，實體搭售線上課程的計畫實行上也必較容易被接受。至於業者之間的合作，除非大家打開門戶之見，要不然，以產業差異性門檻低，業者極度不願意讓自己的學員導入到綜合性的合作網站。
至於出版業，難度就更高了，由於版權、教師使用習慣等問題，還有很多細節，不是搞網路的人ㄧ下子就可以搞清楚的。教學流程、教師教學習慣如何模組化，這些細節還要再加思考。


打造台灣數位學習與軟硬體整合(如 EeePC等)旗艦應用
這一議題是我比較感興趣的。Tomy提出開放性平台，提供使用者上傳自製的content，以共享包含收費的機制經營，樣板國度便是tomy經營的平台。
開放平台，牽涉到DRM數位版權的問題，也牽涉到播放器player或reader的問題，而上傳的檔案格式更是一大問題。如何取到各平台通用的公約數？能否跳過SCORM的層層限制，還值得進一步探討。
至於EeePC硬體整合的議題，是在「電腦內應該要加裝什麼內容，以豐富硬體之價值？」的前提下做探討。但我覺得，只要上網，有多到不行的內容可以瀏覽，硬體內只要再"我的最愛"裡面提供學童需要的網址，就可以提供他們合適的內容。

華碩中華電聯手　EeePC上網教育學習全包

至於Nash提供的graspr，也是類似的一個例子，比起youtube更近一步去做分類，萃取經驗與知識(know-how)，透過video的方式做分享，非常elearning2.0的網站。
令人好奇的是，這樣的網站怎麼生存?Graspr網站上表示，現階段免費，將來會提供收費內容與訂閱等服務，以後還會提供即時互動的功能。我想，未來內容分類與搜尋將是Graspr最大的賣點，至於頻寬與檔案壓縮的問題，則是他下一步要去注意的。我想know-how這種東西影像的真實性將會是個重點，在你驚呼「how amazing！」之後想要有樣學樣，後來才發像是特效的影像，那還得了！

由於老闆出差的緣故，幾度派我前往參加產業聯盟會議。每次只要談到申請補助計畫、協助業者寫企劃書，往往會提到ROI、PKI等觀念。數位學習ROI的概念又與當初學財管的說法有些不一樣，我找了一些資料，大概以模式二是國內數位學習書籍較常談到的說法。然而財務指標往往有代表性不足的問題，例如模式一談到的效率以及時效性等問題，許多無形效益是不在財務指標的計算之中，也因此有ROI迷思的問題囉。

模式一
ROI的計算方式
ROI計算公式
ROI in Training Worker
elearning ROI忽略掉的因素

1.TACTP - TACNP = PNS
專案節省費用=傳統訓練專案費用-導入後的費用
(意思就是導入後一定比較省。但是這邊沒有標出來幾年去攤提的問題)

2.TB x 100/ TTC = ROI %
總利潤*100 / 總支出 = ROI%
(數位學習導入後產生的收入-導入數位學習的支出)/導入數位學習的支出 = ROI

(John Setaro)這邊的利潤，通常指著有形收益，可以用金錢衡量的，包括增加生產力、改善品質、減少教育訓練的開銷等。但是有更多是無形的效益，包括強化企業形象、改善溝通、改善員工士氣、增加員工忠誠度等。

(John V. Moran) 效率與速率的問題，是沒有辦法在ROI中顯示出來的
learning efficiency (E)=gained knowledge and skills / all information delivered
學習的效率=獲得的知識與技能的時數/總課程時數
假設有八小時的課程，對A而言，前四個小時內容過淺，後三個小時的內容用不到，只有一個小時啟發對他有幫助，那麼E值就等於 1/8 or 12.5

speed (v) 速率代表的是觀念被理解的時間點。他舉的例子是如果一個因為教育訓練課堂安排的緣故，上了一堂品管課程，但是六個月後他才接觸到相關的業務，對他而言這些內容並沒有對她的工作產生幫助。

模式二

http://amrc.tohot.tw/cubepor03/front/bin/ptdetail.phtml?Part=P1-John-08&Rcg=6

　　　　　　　　　　　　傳統訓練　　　數位學習
開班成本(講師、交通)　A-140,000　　B-100,000
學員成本(差旅、薪資)　C-900,000　　D- 90,000
教材成本(製作成本)　　E- 60,000　　F-240,000
-------------------------------------------
　　　　　　　　　　　X-1,100,000 Y-430,000

Benefit: X-Y=1,100,000-430,000=670,000
investment: F-E=240,000-60,000=180,000
ROI=670,000/180,000=372.22%



觀念
打破檢驗訓練成效ROI分析的迷思

資訊專業人員鑑定公告
12.22考試時間與場次表(按右鍵下載pdf檔)
技能規範書(按右鍵下載pdf檔)

考古題
數位學習概論
數位教學設計

考試科目 測驗日期 報名截止日期 考試費用
數位學習概論 2007/12/22/0830~1000 2007/11/29 1600
數位教學設計 2007/12/22/1020~1220 2007/11/29 1600


讓人傻眼的是考試費用(每一科1600)，以及考試的時間(從早上0830開始)...

好想把這篇文章轉寄給老闆看，說不定可以救救我們公司的學習網。一個標榜著成人教育的學習網站，如果沒有清楚的定位，想必要具備五花八門的content。但問題是哪來這些數位內容？使用者又如何去聯想到這個品牌？在入口網在使用者心目中的排名早以底定的情況下，還有機會擠上排行榜的，應該就屬於特定議題的社群網。至於2.0時代強調的「雙向溝通」的特性，除了開放使用者參與內容製作，也開始開放使用者參與平台設計。
最近發現智勝國際的soezBlog，內容看起來還蠻豐富的，但是究竟有多少比例是一般使用者提供的內容，一時之間還看不出來。

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Web 2.0必學的菁英群經營術 向Facebook取經的4堂課
記者:謝光萍
社交網絡服務的首要重點是：要找到一個「特定」的族群，進而累積使用者，突破使用者的臨界點，才可能成功。

Facebook從哈佛校園起家，一開始就鎖定了大學生，提供大學生實體和虛擬交錯的互動指南。在大學校園鬆散的人際關係狀況下，透過Facebook，可以依照課程表或社團活動來尋找同儕，增加彼此交流的機會。

愛情公寓執行長張家銘認為，「Facebook的成功絕對和功能沒有太大關係，而是它的定位，這個定位切得很好，才會成功。」

社群網站的基本功能不外乎照片、個人檔案、日誌、留言版等，但如何能夠讓使用者黏上你的服務，需要針對分眾提供不同的功能。

Facebook就是根據它精確的定位，進而提供「學生」需要的功能。學生希望多和校園裡的朋友建立關係，Facebook就主打封閉式的人脈介面。從哈佛大學開始，一步步謹慎地增加其他校園的網絡。當其他學校的使用者想要使用Facebook時，必須填寫申請表，按照申請數量來決定開放順序。不貪多，穩健的布局讓小圈圈得以紮實地擴大，到今天才能夠擁有全世界許多大專院校人脈網絡。

相對於台灣島國創業者動輒號稱網站擁有「全國最多使用者」，Facebook也許給了我們一個啟發，要做社群網站就要這麼專心聚焦，要做到分眾，並且也要有足夠的耐心等待布局完成。

第二堂課 Meet user needs 滿足最挑剔的使用者

社交網路服務的核心就是朋友，要有朋友，你才願意在上面流連。如果線上的活動可以延伸到實體世界，使用者對網站的黏性將大為增加。

對大學生來說，Facebook提供一個好的途徑，在實體的基礎提供了虛擬的交流。使用者透過Facebook和原有的朋友互動，甚至進而對朋友的朋友感興趣，產生交集。

在這個模式下，隱私是使用者最在意的部分。Facebook根據最初的產品定位，確保使用者在網路上的隱私，排除了網路的「匿名性」。一開始，Facebook規定「.edu」的電子郵件認證，才可以加入會員，加入好友需要雙方同意，讓使用者安心。有資料指出，早期30％的使用者會在Facebook上登記正確的手機號碼。網站和使用者之間的互信程度由此可見。

「社群網站應該要像變形蟲一樣，呼應使用者需求，」Miniworld總經理江永祥指出。Facebook了解使用者的行為模式（也許因為創辦人本身就屬於核心使用者族群），發現使用者不僅介意隱私，更希望能夠自由掌握隱私程度，進一步控制誰可以看到他們的個人訊息。

去年9月，Facebook推出好友新聞遞送功能（News Feed），可隨時掌握朋友在Facebook平台上的更新資訊。這引來使用者高度反彈，最後創辦人佐克伯向使用者道歉，並承諾使用者更高的個人資訊掌控權。

Facebook懂得回應使用者的需求，不斷據此改善功能。「滿足使用者需求」這個道理說來簡單，但是唯有真正地實踐，才能夠抓住使用者的心。

第三堂課 Open platform 開放平台擴大經濟效益

Facebook大膽地開放API，把網站改造成平台，供外部程式設計師參與設計數千種新功能，是一個社群網站升級變成「作業系統」的第一步。愛情公寓執行長張家銘認為，「這讓Facebook將可能成為網路版的作業系統，也難怪微軟、Google積極搶親。」

這個平台策略，不但讓第三方廠商可以在Facebook開發新程式，也可以整合其他軟體和服務到Facebook平台上。當然，這個舉動的基礎在於Facebook囊括了大量的使用會員，才會有人願意因應各種需求開發程式。

樂多執行長李取中評論：「開放平台，讓原本個人化的widget有了社交的可能性。」企業更可利用這些新功能在Facebook上吸引訪客流量，並可銷售網路廣告，做到直效行銷。透過趣味的遊戲包裝，更可達到許可式行銷。例如飲料公司紅牛（Redbull）就在Facebook推出應用程式──老派的「剪刀石頭布」線上版遊戲，意外的大受歡迎，使用者爭相邀請朋友加入遊戲，增強廣告效益。

紅牛成為Facebook用戶和朋友交流的一個管道，可透過這些應用程式告訴朋友，他們最近在做些什麼有趣的事情，比如玩這款紅牛推出的線上猜拳遊戲。

台灣許多部落格服務商也都漸進式地增加服務，讓既有的使用者可以在上面形成社群。像樂多最近就積極開發「樂多朋友」。師法Facebook上的惡靈古堡行銷（使用者可以邀請朋友加入這個API，以互咬的方式增加積分，讓角色升級），樂多也和電影公司談合作案，在樂多朋友嵌入殭屍遊戲，希望以娛樂方式，促成使用者互動。

第四堂課 Simple interface 簡單流暢的使用介面

Facebook成功地把網路上的使用者現實化。社群網絡服務必須透過離線行為來吸引使用者對網站的需求，例如在日常生活認識不同的人、對了解新朋友的渴望，透過彼此在Facebook上的互動更為熟稔。

在這個前提下，簡單的使用介面、容易的網路社交模式就更為重要。

相對於MySpace在外觀上，個人可以擁有很大的設計自由度，Facebook的使用介面則非常簡單，反而讓使用者在功能（API）上有很多選擇，這是很好的區隔。

網站簡潔的頁面，讓使用者易於閱讀。而網站的使用動線，也很自然地引導使用者進入付費的機制。例如在提醒你好友生日的同時，就推薦你可以選購單價低的線上禮品（像是看似可口的蛋糕圖片），環環相扣的流暢介面，體貼使用者社交需求，也增加網站收益。

作者：廖澎文:盧康渝/著
出版社：數位人資訊
出版日期：2004年10月20日
語言：繁體中文 ISBN：9867695755
裝訂：平裝

本書在介紹SEO「搜尋引擎最佳化」（Search Engine Optimization，簡稱 SEO）的操作方法。
首先了解搜尋引擎的運作模式，以及網站設計的要領，例如如何兼顧美感與搜尋機率，調整Flash無法被搜尋的問題。加上善用網頁標題、Meta標籤設定等。以及透過Web CEO、Google Analytics等工具來檢視網站行銷的效果。

說到Google Analytics，那就要說到另外ㄧ本書《網路行銷王 -- Google帶您做好網站的廣告行銷》，或者可以參考豺狼的blog，without boundaries。

什麼都要加上2.0，再這樣子弄下去，會不會把這個名詞搞爛了。
那麼learning 2.0到底在說些什麼？他們是這樣說的：

Tony Karrer對eLearning 2.0的分類法
根據Tony Karrer的看法，eLearning1.0與2.0之間，不存在著必然的替代性。他以烤爐與微波爐作為例：有了微波爐不必然要把所有的食物都用微波爐來烹煮。微波爐對瓦斯爐而言，無疑的是科技上的進步，而elearning1.0與2.0之間，卻不一定存在著技術的突破，而是學習情境、學習目的上的轉變，從過去的一對一或ㄧ對多、由上而下的教導，而2.0則是從分享的概念作為出發點，以集體智慧分享個人所知所能。

Clive Shepherd對eLearning 2.0的分類法
Clive Shepherd引用David Jennings的看法，認為eLearning2.0不過是一種新辭彙，將Web2.0與eLearning硬套在一起。而他自己卻提出1.5版的elearning，將正規學習模式結合非正規學習。

Steven對eLearning 2.0的看法IQChinese公司總經理則認為，elearning2.0代表著在網路上有特定需求的人，能夠透過一個網路平台得到自己需要的知識。不論是blog、wiki的機制，或者是雅虎奇摩知識+，正在嘗試這個工作。至於未來會變得怎樣，還在觀察之中。

資料來源：拓墣產業研究所

前陣子自救會再次走上街頭陳情抗議，讓我想到數位學習產業發展會議上的一份資料，上面標明了：某公司營運困難對國內市場發展有所影響。圖表上彎折的曲線，不禁讓人擔心，將來的發展前景會是如何。

觀察鄰近國家韓國數位學習的發展，韓國以國家的力量，統籌規劃韓國教育廣播電台(EBS)，可容納11萬8千名學生上線學習，並制定e-Learning產業發展法，公營機關導入e-learning的比例至少要20％，其發展願景訂定為Wouldwide e-Learning Market Leader。

至於台灣數位學習可能發展的方向，可能在耕耘華語文市場領域，教育體系深化數位學習，以旗艦團隊整合各業者，解決規模小、資金不足的問題。

由於工作上的需求，蒐集了一些e-Learning 2.0的資料。所謂的e-Learning2.0 從原有的1.0或1.3(數位學習平台)的架構，轉變為開放式的知識網。也就是從top-down的單向教育 轉變為bottom up自主學習。另一方面，從傳統教育機構教師規範結構化的教材內容，轉變為工作者的工作經驗分享。嚴格上來說，後者並非取代前者，1.0與2.0的分類並沒有太大意義，因為運用範疇、使用情境都有所不同。

再者，web2.0現象帶來的使用者自主、集體智慧的概念，透過wiki、blog的運作，是否讓我們更接近社會的真實面貌？讓知識能正確無誤的流通？眾人以為美的事情，難道就是我們應該參考或遵行的道理？

例如digg.com這個網站，透過「公投」的機制，票選出有價值的網頁，然而在「人人平等」的機制下，不明是非的人代表一票，專家意見也是一票，兩者對這件事情的了解程度與影響力被均化了，投票的結果只能顯示某種偏好，價值或真理不見得被正確地衡量。

另一方面，digg.com已經預先呈現眾人對某事件的看法，左右了個人價值判斷獨立性，所謂三人成虎，眾人以為美的事情，難保我們不加想像就跟著盲從了。

回到e-Learning2.0，如果在學習的前提下架構出這種機制，再加上機構背書強化或合理化票選的結果，要不是有公正超然全知的守門人適時導正人們的偏好，不然就會火上加油，以「集體暴力」去決定出眾人的共同價值觀。

延伸閱讀：
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集體智慧可能帶來的集體錯誤
集體智慧的範例：digg.com

標題：品牌實力不靠話題 品質才是關鍵

揮軍北上 考驗遠端管理能力
從南部起家，「下港有名聲」的金鑛咖啡，從2006年底現身在台北街頭，兩門市鄰近市府捷運站、重慶南路。以平價蛋糕風靡南台灣市場， 在三多商圈、火車站、六合夜市、裕誠商圈、鳳山市鬧區等擁有11間門市，金鑛能否從「高雄品牌」躋身為國際品牌？向北部市場叩關的動作，相當重要。

金鑛北部門市開幕，目的不僅是要挑戰高雄以外的縣市版圖，更放眼國際，希望能將品牌推向海外市場。金鑛從2000年成立至今，爲什麼延遲了六年才進入北部市場？金鑛咖啡副總吳隆吉說，事實上，跨出高雄的計畫一直在進行，除了台北，也有海外擴展計畫，三年前成立了上海辦公室，而持續觀察市場變化的緣故，使得展店的計畫放慢腳步，有把握，再出手。

(圖1)金鑛不僅跨足北部市場，更希望能將品牌推向海外市場


不開放加盟，只採取直營系統的金鑛咖啡，此舉揮軍北上就是要考驗遠端管理的能力，包括人員調度、財務資訊系統，克服管理模式中的文化差異等，並測試金鑛在國際化都市的市場接受程度，包括產品、企業形象等。

南北市場有哪些差異呢？吳隆吉發現，南北都市內通勤模式不同，產品結構方面降低飲料的比重，「在高雄騎著摩托車在店門口外帶飲料很普便，在台北不是這樣的。」而南部員工責任感較強，北部員工重視福利，「四點到，準時下班，飲料做到一半，人就走了。」

經過兩個月試賣之後，北部門市月營業額500多萬，已經達到預期的目標，而下一個階段放在平衡遠端管理所衍生的成本。

質量並進大課題 結盟合作創造可能性
金鑛今年門市擴展計畫，希望將現有15家門市做倍數成長，並且積極擴充蛋糕產能，分別於台北高雄設立中央工廠，以克服現有台北五股廠產能不足的問題，目標要提升五倍產能；另一方面，蛋糕70％手工製造比例，在投資6千多萬添購設備之後，希望將自動化生產的比重從現在的30％提升到50％。

(圖2)金鑛將在台北高雄設立中央工廠，提升自動化生產的比重


由於蛋糕強調「兩日鮮」，麵包「一日鮮」，使得展店佈局與產能規劃需要相互配合，一方面強化物流能力，規劃夜間派送，另一方面以店廠合一的方式，建立旗艦店，供應週邊衛星門市的需求，逐步擴點。目前金鑛的優勢在於展店前台經營，後台生產能力補強不排除尋找合作廠商。但是，金鑛對於品質嚴格要求，重視產品口感與賣相，也不輕易地與代工工廠合作，「金鑛的招牌不能被破壞！」吳隆吉強調。

(圖3)麵包「一日鮮」，考驗金鑛製造與配送的能力


面對許多業者指名合作，「量」能急需擴充，使得產品的「質」備受考驗。在這方面，金鑛有所堅持，決不鬆手。今年一月起，與每房造價800萬以上的高雄華納汽車旅館合作，對方指名一定要用金鑛西點，吳隆吉開玩笑的說，「賣東西給人家，還要求人家一堆東西，」例如蛋糕兩天後一定下架等，「簡直是不平等條約。」

不過，量的逐步提升是勢在必行。提升量能，才能取得議價空間，降低成本，品質才能保持穩定。就台北忠孝門市來說，70坪大的空間，50％的空間做為後場，空間要雙倍利用，「就信義區地段來說，租金成本實在太高，」為了要增加坪效，強化外送能力是解決方案。目前在高雄以經找到可配合的快遞公司，也正尋求北部的合作對象，「門市銷售與外送最好能有50-50的比例。」

平民奢華風 真材實料還需加上行銷
在蛋糕咖啡市場上高價位和低價位兩極化的現況，金鑛咖啡以中段價位切入，蛋糕與飲料價位以50元為主，平均結單價在110元到120元之間，北部市場更有135元之譜，單日結單數月1200筆，單月整體營業額約4000餘萬，去年營業額達4.5億元。

(圖4)金鑛整體單月營業額約4000餘萬，去年營業額達4.5億元。


商品毛利方面，飲料72％，西點65％，麵包58％，數字表現相當不錯，然而商品價格從當初的35元漲到50元的原因何在？吳隆吉說，漲價不是為了保持獲利而做出的調整，而是要將價格回饋在原物料上，「這才是競爭力的來源。」最終的構想，金鑛希望擁有自己的原物料工廠，垂直整合，從餐飲業轉型成為食品業。

然而，面對市場上「平價高享受」策略不斷複製，消費者的胃口已經固定，習慣物超所值，漲價的競爭力何在？「過去金鑛給人的印象是『24小時樣樣新鮮』，」吳隆吉說，「現在希望打出『平民奢華風』的印象。」他進一步解釋，沒有所謂的「物超所值」，只有「物有所值」。所謂的奢華，應該是選用上等的材料，例如海藻糖價格高出白糖5倍，有機雞蛋的成本多出20％，價格反映成本；加上「低糖、低鹽、低油、高纖」、「淨、有機、健康」等訴求，使得產品的訴求對象從上班族，擴大到40到60歲重視健康、更具購買力的消費者。

產品結構上因應南北消費習慣不同，也略做修正。南部門市飲料、西點、麵包的比例是40：35：25，北部市場是30：30：40。蛋糕每季以30％到40％的速度汰換，麵包大約每季推出5到10種新品，並且以「麵包蛋糕化」方向邁進。過去訴求大麵包的金鑛代力烘焙(Deli)，在市場上逆向操作，如今大麵包開始風行，代力又將尺寸改回小麵包，並朝向簡約風格的麵包蛋糕化，吳隆吉說，「就是要與眾不同。」

(圖5)金鑛代力烘焙(Deli)特色在於簡約風格的麵包蛋糕化。


如此別具心思在物料選用、市場區隔上，然而金鑛的弱勢在於行銷不足，「我們海藻糖用了五年，蛋糕從三日鮮強化到兩日鮮，但是很多消費者可能不曉得。」從過去幾乎是零的行銷費用，金鑛有意在這方面多做著墨，例如店內添加LCD螢幕，將後台的用心呈現在前台等，在預算幾乎無上限的情況下，行銷公關活動從店內所用的佈置、用具開始，已經一步步展開。

簡約、時尚 五代店更貼近都會脈動
目前，已經發展到第五代店型的金鑛門市，大型店可分為金鑛咖啡Crown、代力烘焙Deli，以及冰淇淋Felice三個部分，一般店視坪數大小調整營業項目。客席區安排不規則沙發椅，搭配白色方桌，透明椅背單人椅，落地窗上有自行設計的圖騰，「我們要呈現的是簡約時尚風，」吳隆吉自豪地說，「全出自設計部門的三人小組。」北部兩店花費3千萬裝修，建材自日本進口，強調耐用與視覺效果，無非是希望能夠貼近都會脈動。

(圖678)第五代店型的金鑛門市，設計風格採取簡約時尚風。




店內用具方面，「舉凡店內的海報、單張DM、玻璃上的貼飾，都是從自家的設計部門之手，」就連咖啡杯蓋兩層扣緣的設計，也是自家研發，拿下專利權。強調質感的金鑛，就連使用的餐具，除了打上自家CI，材質經過嚴選，有回家收藏的價值；因應北部多雨氣候，提供麵包防雨袋；為了服務保溫杯的愛用者，吳隆吉說「金鑛買了市面各種保溫杯回來做測試，找到一款怎麼摔不會漏水，好看又實用的保溫杯，特別向日本訂製，第一批熱銷後再追加，第二批兩週內又將近缺貨，要買還要等45天的貨期。」

(圖9 10)舉凡店內的海報、單張DM、玻璃上的貼飾，都出自金鑛設計部門之手。



簡約的質感表現，在主力商品上也不例外。金鑛延聘的蛋糕主廚雖然沒有顯赫的光環，完全靠自修功夫，吳隆吉對他讚譽有加，「行事低調，但創意十足，就連高雄歐貝拉西點師父對他也相當欣賞。」未來，蛋糕將走向日式商品格調，以意境表現取代過多的花紋與雕飾，「幾點水滴狀的擺飾加上一抹金箔，簡單，意境有所不同。」

(圖11)幾點水滴狀的擺飾加上一抹金箔，簡單，意境有所不同。



服務力 產品力 兩大競爭優勢
總歸來說，金鑛的優勢何在？「服務力、產品力，」吳隆吉說。所謂服務力，例如店面一定要選在三角窗，24小時經營，建立消費者隨時都能找到金鑛的印象；有別於一般麵包坊特定時段才有新鮮麵包出爐，金鑛採取隨時都有新鮮麵包出爐的策略，建立「隨時來，都能買到新鮮麵包的印象，」這就是服務力的展現。另外，產品力展現在以健康為訴求的低糖、低鹽、低油、高纖，採用海藻糖、有機原物料，物有所值，加上原創、簡約的商品設計，以及提升週邊用品質感，算是公關效益的一部分，帶來口碑效果，將不容忽視。

(圖12)吳隆吉認為，金鑛的優勢何在於「服務力、產品力」。


為經了解之前，乍看之下，金鑛的產品策略與其他同業大同小異，進入市場步伐較慢又引人揣測經營實力，然而，金鑛想要做的不僅是連鎖餐飲門市，讓人覺得「新鮮」的不是一時之間的話題性，新鮮應該是產品永遠不容挑戰的本質，更是永續經營的根本。接下來，金鑛還有很多事要做：門市經營朝向「精緻版7-11」、擴大外送服務、垂直整合原物料來源、增加品牌知名度…有朝一日，讓品牌走向海外，夜空下閃亮的金色皇冠，「哦，是金鑛(Crown)！」

金鑛開發的自有商品。金鑛期望未來能從餐飲業轉型成為食品業。


服務人員服裝以白色上衣，搭配棕色圍裙。


吳隆吉表示，門市經營目標希望朝向「精緻版7-11」。


(圖13-18)單店裝潢花費一千五百萬，選用的設備都以美觀長期耐用為考量。

主標：city’super延伸產品廣度 區隔頂級超市定位
副標：日本夏之祭為city’super BR4新館開幕提前熱身


前言

city’super自1996年於香港萌芽發展，在台成立遠東都會股份有限公司，city’super美食生活精緻概念店於2004年12月開幕，地點在遠企購物中心B1、B2。有別於香港以歐美商品為主的販售策略， city’super觀察台灣市場狀況，調整產品結構策略，提升日系商品比重，由日本city’super採購公司將日本本土限用商品輸入台灣，使city’super在商品上有別於其他頂級超市通路。2006年7月city’super推出為期兩周的「日本夏之祭」，完整移植日本本土美食文物，一方面回饋消費者，另一方面為city’super2006年10月位在SOGO BR4新館開幕熱身，讓新商品與台灣消費者提早見面，同時做為測試市場接受度的試金石。

生活專門店：個人一天所需各種用品，全都買得到

city’super的四位創始者，包括總經理竹村匡史，都擁有日本西武百貨業務的經驗，並在10年前將「生活專門店」的理念帶進香港。所謂的生活專門店，能一次滿足消費者生活消費用品的需求，打從起床後所需要吃的、用的、穿的，在city’super裡都買得到。竹村匡史表示，city’super不只是supermarket，而是代表著一種生活型態(lifestyle)。消費者在這裡買到的不只是商品，還包括體貼自己、品味人生的感受。



因此，賣場規劃上可以分為三大區域，美食精緻名店(Gourmet World)、生活精緻名店(Life Division)與國際美食廣場(cooked Deli)。美食精緻名店以超市型態提供來自世界各地的進口商品，包括蔬菜、肉類、起司、洋酒、清酒、調味料與各式外帶佳餚。生活精緻名店擁有一系列個性化、大師設計的優質生活用品，包括配飾、禮品、遊戲器材、電腦配件、美容護膚產品、文具、設計師精品、家居器皿、廚具、浴室用品、家庭電器以及清潔用品，隨季節調整商品項目。國際美食廣場則提供異國風味美食，包括西式三明治、日式拉麵壽司、印度咖哩、東南亞美食等等。



city’super台北店 自我定位在社區型商店

位在遠企購物中心的city’super台北店，就地理位置而言，屬於住商混合區域，周邊以辦公大樓居多，與台北市東區核心區域有段距離。由於周邊缺乏高流量的大眾運輸工具，最接近的捷運六張犁站，自下車後尚需10分鐘步行時間。行銷企劃課經理陳子彥表示，流動性人潮與外來客並非主要消費者，city’super台北店將自己定位在社區型商店，以大安區、信義區等首善之區的當地消費者為主，最遠可延伸到松山地區。

進入台灣市場前，city’super研究台灣消費者後發現40至50歲的客群，因為高收入，且大多已卸下小孩的生活教育支出，較願將錢財花費在精緻生活用品，並且有能力提升生活品質。若分析客層人口結構，有80％是女性消費者，在美食部分的消費者大約在35歲左右，生活用品部分，消費者大約在25歲左右。

顧客關係管理上，city’super採取熟客經營策略，廣告宣傳為輔。一年多來，city’super已有一萬六千名會員，其中有4000名高忠誠度消費者，到店消費頻率大約3天一次，其中，年消費金額大約10萬元金卡會員，大約有200名，幾乎是每天報到。city’super能精準掌握消費者的消費動向，會員晶片卡功不可沒。city’super自行負擔一張成本大約三十多塊錢的晶片會員卡，但換來的資訊價值匪淺。消費者每次購物都會透過這個晶片卡留下紀錄，點數金額累積、折扣等等，都是透過這張卡片達成，同時也將影響city’super如何挑選產品組合與後勤管理。



營業表現上，總經理竹村匡史說，一年多來的耕耘，city’super每月平均交易人數10萬人次，客單價大約在400元左右，獲利已經從營運初期的780萬提4倍至2700萬元，對於市場發展潛力以及營運策略的執行成果，他都給予正面的肯定。

完整海外採購團隊 供應逾三萬種品項

就商品品類而言，city’super提供總品項數高達3萬種，其中生活用品約有2萬種，超市則提供1萬種，並以30%歐美商品與70%日本商品的組合做為策略，這與香港city’super以歐美商品為主的策略不同。陳子彥表示，city’super進入台灣市場三個月後發現，日系商品周轉率高出歐美商品將近50％，「當初認為是因為歷史文化的關係，台灣較年長的一輩對日本產品接受度較高，但是後來發現，台灣年輕的消費者對於日本精品的接受度也相當高。」


不僅抓住台灣消費者的胃口，city’super在香港累積數年來的經驗，也深黯不同地理文化區域消費者的需求，「由於自由貿易區的關係，香港消費者對於歐美食品的接受度較高，例如橄欖油。」因著暸解消費者的需求，讓city’super有了自營採購單位的念頭。過去，委託經銷商採購商品，受限於進貨成本與商品種類，能夠獲利的空間有限。但是，成立採購單位之後，不僅可以選擇少量而特殊的商品，不受肘制，雖然成本稍高，但是增加許多採購彈性。

city’super採購單位不負責門市經營，而是定期提供位在香港的總公司產品調查報告，包括產地、品項等資料，並執行採購。除了有日本公司外，在美國的採購業務原本由一家代理商負責，因著銷售成績大好與上下游整合帶來的綜效，city’super取得全數股份後，將代理商轉為旗下公司。因此事實上，在台灣，除了遠東都會股份有限公司負責賣場經營，較早成立的city’super台灣公司，負責供應香港門市所需的商品。而為了city’super台北店的需求，日本city’super除了東京辦公室，還在九州福岡設立據點，「節省了三十分鐘的航程，並且直接負責台灣的商品需求。」

然而，令人納悶的是，在台灣只有一家門市，需要如此大手筆成立採購單位嗎？不僅如此，台灣city’super還在桃園自營倉儲，負責對台北店的供貨。陳子彥表示，「供貨彈性」與「長期投資」是兩個主要考量原因，所謂的供貨彈性，一方面是city’super經營逾萬種品項所需要靈活調整機動性，並且因應少量多種的供貨需求所帶來的產品輪轉速度，以及新品汰換的速度，「雖然後勤採購單位約佔成本結構的10％，但是所帶來的效益卻是遠高於成本的計算。」DC廠(distribution center)目前有5位員工，加上5位來自合作廠商的員工，共同管理千坪廠房的運作。未來，希望在台灣5年內能拓展到3家門市，能夠發揮出更大供貨彈性。

獨賣商品與商品結構策略 創造獨特市場定位

city’super的商品結構策略，根據總經理竹村匡史解釋，是橫跨產品金字塔頂層與底層的特色產品與基本產品，並涵括金字塔中層的其它商品，企圖提供更寬廣的產品線。例如速食麵商品115項商品，日系商品佔70項、他國產品佔20項，台灣商品佔25項。店內提供日系品牌包括日清、明星、三洋、德島、大黑與東陽水產等，其中日清昆布天婦羅碗麵(105元)、東洋水產豆皮烏龍麵(65元)，是city’super獨家進口商品，單價最高的是日清特濃豚骨碗麵(130元)。而台灣口味的基本商品，以統一滿漢大餐、來一客等基本款式，因應市場需求。而兩者之間、延伸產品廣度的商品，包括來自泰國的mama速食麵、一兩款印尼韓國速食麵，而日系日清速食麵共有29個品項，也可視為擴充產品線廣度的代表作。

自日本引進獨賣商品，不僅city’super的核心獲利能力，同時也帶給台北店區隔其他競爭對手的利器。以今年度七月份日本夏之祭活動來說，日式商品與展覽帶來的集客效果，遠高於其他歐美食品特賣會，來客人數比平日成長大約30%，從平日1500人次提升至2000人，假日2500人次提升至3000人。面對其他業者例如頂好超市、松青超市，以產品結構本與獨賣商品作區隔，賦予消費者一個不同的購物目的。至於與其他頂級超市，例如微風超市、JASONS，陳子彥認為，從生活專門店的角度來看，city’super不單是超市，放在一起比較並不適合。

然而，city’super與這些位於交通要衝的頂級超市比較起來，city’super以社區型超市自居，經營起來需要更多的策略支應環境帶來的劣勢。例如，行銷活動上提供闔家共同觀賞的大型表演，例如夏之祭活動的琉球那霸太鼓，每場表演都吸引將近200位民眾觀賞；另外，商品形態較多接近原物料型態，也就是未經烹調的食材，有較長的保存期限，這與其它頂級超市大多販售簡易烹調即可食用的商品策略有所不同。

此外，city’super引進北海道超人氣巧克力ROYCE，與僅用來自日本原物料的Little Mermaid Bakery麵包，為city’super塑造出不一樣的口碑效果。根據賣場服務人員表示，每人每天大約需服務百名消費者的詢問與試吃服務，不少消費者慕名而來，選購情侶禮物、或作為結婚禮品；而Little Mermaid Bakery麵包限量販售250元的全麥麵包，即便價格高出市價許多，限量20條麵包仍是每日銷售一空。而另一個同樣具有集客力的賣場則是酒品區。該區可以分為洋酒區以及日式酒類。洋酒區商品總類繁多，從百元酒類到一瓶15萬元的1982年份佩楚酒莊紅酒一應俱全，另有設置玻璃酒窖，藉由溫度控制，讓酒品在最合適的環境中保存風味。


永續發展優劣勢分析 未來展店計畫

面對永續發展的議題，陳子彥經理分析了city’super永續發展的優劣勢分析。
優勢方面，獨賣商品所帶來的集客效果，給予消費者指名前往city’super的理由；而同時結合超市、生活用品、美食街的賣場設計，是台北店獨有的特色。加上海外採購團隊與後勤管理團隊，得以不斷更新商品，精準提供顧客所要的產品。此外，高階管理團隊所擁有的海外資源，例如，與日方產官界良好的人脈關係，在尋找商品、邀請日方地方表演團體來台等活動，執行上較為便利。最後，雖然台北店不在交通要衝之地，但是穩定的會員基數，足以維持營運的成長態勢，並可望在今年年底，突破2萬名會員的關卡。

在劣勢方面，超市賣場格局不夠方正，使得消費者可能錯過賣場內的其他角落。陳子彥說，為了解決這個問題，動線設計上，讓蔬果、泡麵、米、日本麵食醬料、烘培、優格、水、零食分據各點，以引導消費者前進。至於遠離交通要衝之地，陳經理認為，台北店以不斷調整商品結構與深耕會員兩個策略與以因應，目前在行銷策略上，不斷提供闔家參與的活動事件吸引消費者，如此次日本夏之祭活動。最後，商品門檻價格過高的問題，在基本商品部分受到的影響較大，消費者可能因為價差而轉往平價超市購買，「隨時監看賣場商品銷售狀況，並予以反應」是目前的應對方法。

未來展店計劃方面，2006年10月city’super將在東區忠孝捷運站SOGO BR4地下三樓拓展第二個據點。該據點直接與捷運接軌，總經理竹村匡史表示，新據點訴求的目標顧客將放眼整個台北市民眾，透過捷運吐納的人潮，可望將帶進台北店3倍至10倍的消費者。


City’super BR4館面積將有720坪，其中620坪將做為美食精緻店，未來該店超市所提供的品項將會比生活用品部門多出1.5倍。而新店舖賣場設計將面臨一個新的挑戰，就是將超市以及生活用品合併在同一樓層販促，這與原本台北店以樓層區隔商品屬性的做法不同；此外，新地點樓層挑高將達6米，比原本台北店的3米多出了一倍。未來，如何利用空間創造新的視覺效果，city’super也邀請設計師為新館打造新面貌。

總經理竹村匡史強調，city’super將定位在生活專門店，而不只是一家超市，訴求的對象將是願意享受生命、品味生活的人，而新館將有幾項展店概念：引進更多新奇的產品與台灣的消費者見面、賣場設計將採用劇場式的設計、與消費者有更親切良好的互動、符合消費者各項的期待與要求，並豐富產品組合，各項該念的宗旨，都是希望city’super能為台灣消費者帶來更多生活與消費的樂趣。

原文出處：電子商務時報

數位資產(Digital asset)可以定義為無形的、非實體的組織資產，通常經由電腦儲存或傳遞。這些東西包括網站上公關人員所提供的內容，以及組織資料庫、軟件。數位化的公開資訊，包含所有用來呈現組織架構、產品、服務等所有資料。而這些資訊屬於公共財的性質，不具有排他性。然而這些資訊對投資者來說，相當具有價值；同時，及時且正確的資訊能為組織帶來有形或無形的好處，包括獲得投資者的青睞、建立良好的公共關係。
在資訊時代，維護組織資訊成為一項重要的課題。資訊主管的工作不只是去界定組織數位資產的範圍，更重要的是，讓組織能夠掌握這些資產。如果以公共關係的角度來看，組織所擁有的數位化資訊如果不經由分享，將無法創造出它的價值；換句話說，資訊主管必須促進資訊交流，並且確保它們的安全性與正確性。
今日，人們越來越習慣透過網路了解公司的營運狀況，然而，當網站無法符合人們的需要，組織與大眾的關係就變得岌岌可危，這成為今日執行網路公關人員的挑戰，因此必須隨時警覺大眾對資訊使用與誤用情形，同時維護公司的權益。
以下就五種可能危害組織數位公關資產的犯罪情形進行描述，並且試圖提出解決之道：
1.攻擊者(Attackers)：
攻擊者包括反對或批評組織的人，他們藉由網路便利的途徑，對組織進行批評或抱怨。這些人可能是一些線上的行動主義者(cyber-activists)，為了要提出訴求或呈現社會關懷的議題。另外，攻擊者也可能是想要表達個人的抱怨，或者散佈網路謠言者。由於網路缺乏守門人機制(gatekeeper)，加快了他們攻擊的速度。他們可怕的地方，在於只要每年花費幾百美元的代價，就能以獲取郵件帳號與其他方式接觸大量閱聽眾，進行各項煽動性的活動。
2.駭客(Hackers)
駭客透過入進組織電腦或網站，更改內容或中斷系統運作。有些駭客只是塗鴉網頁內容；較嚴重的行為，像是竊取線上交易資料。他們對於網路公關造成三方面的影響：首先，資訊竄改造成閱聽人混淆，而駭客所引發的犯罪行為，將妨礙組織與使用者之間的關係(例如竊取銀行資料，引發使用者對銀行的不信任)，最後，就是直接造成對組織聲譽的傷害。
3.潛伏者(Lurkers)
潛伏者是合法、授權使用組織資訊的使用者，但是這些使用者可能另懷居心，例如，競爭對手對組織內部進行情報蒐集，或者來自市場研究公司、獵人頭公司。雖然取得這些資訊並不違法，但是同時引發ㄧ些問題，包括財務資訊揭露、間諜軟體蒐集使用者資訊，或以網路蜘蛛製造網路廣告點擊數等。
4.網路流氓(Rogues)
網路流氓的形態很多，包括網路蟑螂(cybersquatter，登記企業名稱網址後進行轉賣)、或者以近似企業名稱的網址製造混淆。部份網站為了製造瀏覽量，將有版權的數位內容連結至自己的網站，藉此販售商品，或者提供下載服務。最後，則是大家所熟知，廣告信件與信箱蒐集軟體。
5.剽竊(Thieves)
再製、轉售數位內容者，或者非法分享者，這些都算是剽竊數位資訊的行為。
解決之道
組織可以透過網路環境監控來阻止攻擊，一些代理軟體可以協助公司處理這些工作，而這些監控行動，同時能夠察覺網路流氓的行動，並且加以阻止。組織對於網站資訊定期備份，或者建立服務中斷的應變計畫，以此應變駭客的攻擊。而對於網站張貼資訊的過濾，或建立瀏覽者的登入帳號，解決潛伏者對組織的傷害。對於剽竊傷害版權的行為，組織只能訴諸於法律行動。
總而言之，組織可以透過三個方法來作為維護數位公共關係。首先，公關人員必須與IT人員作好配合，以強化各項資訊安全措施，例如金鑰機制(PKI)、虛擬私有網路(VPN)、資料保密協定(SSL)等機制。其次，強化對數位資產保護的觀念，提出相關的法律規範，界定授權保護的範圍；最後則是建立應變措施，以及危機處理計畫，做好網路公關的危機管理，並且使之成為公司內部員工的共識。