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主標：city’super延伸產品廣度 區隔頂級超市定位
副標：日本夏之祭為city’super BR4新館開幕提前熱身


前言

city’super自1996年於香港萌芽發展，在台成立遠東都會股份有限公司，city’super美食生活精緻概念店於2004年12月開幕，地點在遠企購物中心B1、B2。有別於香港以歐美商品為主的販售策略， city’super觀察台灣市場狀況，調整產品結構策略，提升日系商品比重，由日本city’super採購公司將日本本土限用商品輸入台灣，使city’super在商品上有別於其他頂級超市通路。2006年7月city’super推出為期兩周的「日本夏之祭」，完整移植日本本土美食文物，一方面回饋消費者，另一方面為city’super2006年10月位在SOGO BR4新館開幕熱身，讓新商品與台灣消費者提早見面，同時做為測試市場接受度的試金石。

生活專門店：個人一天所需各種用品，全都買得到

city’super的四位創始者，包括總經理竹村匡史，都擁有日本西武百貨業務的經驗，並在10年前將「生活專門店」的理念帶進香港。所謂的生活專門店，能一次滿足消費者生活消費用品的需求，打從起床後所需要吃的、用的、穿的，在city’super裡都買得到。竹村匡史表示，city’super不只是supermarket，而是代表著一種生活型態(lifestyle)。消費者在這裡買到的不只是商品，還包括體貼自己、品味人生的感受。



因此，賣場規劃上可以分為三大區域，美食精緻名店(Gourmet World)、生活精緻名店(Life Division)與國際美食廣場(cooked Deli)。美食精緻名店以超市型態提供來自世界各地的進口商品，包括蔬菜、肉類、起司、洋酒、清酒、調味料與各式外帶佳餚。生活精緻名店擁有一系列個性化、大師設計的優質生活用品，包括配飾、禮品、遊戲器材、電腦配件、美容護膚產品、文具、設計師精品、家居器皿、廚具、浴室用品、家庭電器以及清潔用品，隨季節調整商品項目。國際美食廣場則提供異國風味美食，包括西式三明治、日式拉麵壽司、印度咖哩、東南亞美食等等。



city’super台北店 自我定位在社區型商店

位在遠企購物中心的city’super台北店，就地理位置而言，屬於住商混合區域，周邊以辦公大樓居多，與台北市東區核心區域有段距離。由於周邊缺乏高流量的大眾運輸工具，最接近的捷運六張犁站，自下車後尚需10分鐘步行時間。行銷企劃課經理陳子彥表示，流動性人潮與外來客並非主要消費者，city’super台北店將自己定位在社區型商店，以大安區、信義區等首善之區的當地消費者為主，最遠可延伸到松山地區。

進入台灣市場前，city’super研究台灣消費者後發現40至50歲的客群，因為高收入，且大多已卸下小孩的生活教育支出，較願將錢財花費在精緻生活用品，並且有能力提升生活品質。若分析客層人口結構，有80％是女性消費者，在美食部分的消費者大約在35歲左右，生活用品部分，消費者大約在25歲左右。

顧客關係管理上，city’super採取熟客經營策略，廣告宣傳為輔。一年多來，city’super已有一萬六千名會員，其中有4000名高忠誠度消費者，到店消費頻率大約3天一次，其中，年消費金額大約10萬元金卡會員，大約有200名，幾乎是每天報到。city’super能精準掌握消費者的消費動向，會員晶片卡功不可沒。city’super自行負擔一張成本大約三十多塊錢的晶片會員卡，但換來的資訊價值匪淺。消費者每次購物都會透過這個晶片卡留下紀錄，點數金額累積、折扣等等，都是透過這張卡片達成，同時也將影響city’super如何挑選產品組合與後勤管理。



營業表現上，總經理竹村匡史說，一年多來的耕耘，city’super每月平均交易人數10萬人次，客單價大約在400元左右，獲利已經從營運初期的780萬提4倍至2700萬元，對於市場發展潛力以及營運策略的執行成果，他都給予正面的肯定。

完整海外採購團隊 供應逾三萬種品項

就商品品類而言，city’super提供總品項數高達3萬種，其中生活用品約有2萬種，超市則提供1萬種，並以30%歐美商品與70%日本商品的組合做為策略，這與香港city’super以歐美商品為主的策略不同。陳子彥表示，city’super進入台灣市場三個月後發現，日系商品周轉率高出歐美商品將近50％，「當初認為是因為歷史文化的關係，台灣較年長的一輩對日本產品接受度較高，但是後來發現，台灣年輕的消費者對於日本精品的接受度也相當高。」


不僅抓住台灣消費者的胃口，city’super在香港累積數年來的經驗，也深黯不同地理文化區域消費者的需求，「由於自由貿易區的關係，香港消費者對於歐美食品的接受度較高，例如橄欖油。」因著暸解消費者的需求，讓city’super有了自營採購單位的念頭。過去，委託經銷商採購商品，受限於進貨成本與商品種類，能夠獲利的空間有限。但是，成立採購單位之後，不僅可以選擇少量而特殊的商品，不受肘制，雖然成本稍高，但是增加許多採購彈性。

city’super採購單位不負責門市經營，而是定期提供位在香港的總公司產品調查報告，包括產地、品項等資料，並執行採購。除了有日本公司外，在美國的採購業務原本由一家代理商負責，因著銷售成績大好與上下游整合帶來的綜效，city’super取得全數股份後，將代理商轉為旗下公司。因此事實上，在台灣，除了遠東都會股份有限公司負責賣場經營，較早成立的city’super台灣公司，負責供應香港門市所需的商品。而為了city’super台北店的需求，日本city’super除了東京辦公室，還在九州福岡設立據點，「節省了三十分鐘的航程，並且直接負責台灣的商品需求。」

然而，令人納悶的是，在台灣只有一家門市，需要如此大手筆成立採購單位嗎？不僅如此，台灣city’super還在桃園自營倉儲，負責對台北店的供貨。陳子彥表示，「供貨彈性」與「長期投資」是兩個主要考量原因，所謂的供貨彈性，一方面是city’super經營逾萬種品項所需要靈活調整機動性，並且因應少量多種的供貨需求所帶來的產品輪轉速度，以及新品汰換的速度，「雖然後勤採購單位約佔成本結構的10％，但是所帶來的效益卻是遠高於成本的計算。」DC廠(distribution center)目前有5位員工，加上5位來自合作廠商的員工，共同管理千坪廠房的運作。未來，希望在台灣5年內能拓展到3家門市，能夠發揮出更大供貨彈性。

獨賣商品與商品結構策略 創造獨特市場定位

city’super的商品結構策略，根據總經理竹村匡史解釋，是橫跨產品金字塔頂層與底層的特色產品與基本產品，並涵括金字塔中層的其它商品，企圖提供更寬廣的產品線。例如速食麵商品115項商品，日系商品佔70項、他國產品佔20項，台灣商品佔25項。店內提供日系品牌包括日清、明星、三洋、德島、大黑與東陽水產等，其中日清昆布天婦羅碗麵(105元)、東洋水產豆皮烏龍麵(65元)，是city’super獨家進口商品，單價最高的是日清特濃豚骨碗麵(130元)。而台灣口味的基本商品，以統一滿漢大餐、來一客等基本款式，因應市場需求。而兩者之間、延伸產品廣度的商品，包括來自泰國的mama速食麵、一兩款印尼韓國速食麵，而日系日清速食麵共有29個品項，也可視為擴充產品線廣度的代表作。

自日本引進獨賣商品，不僅city’super的核心獲利能力，同時也帶給台北店區隔其他競爭對手的利器。以今年度七月份日本夏之祭活動來說，日式商品與展覽帶來的集客效果，遠高於其他歐美食品特賣會，來客人數比平日成長大約30%，從平日1500人次提升至2000人，假日2500人次提升至3000人。面對其他業者例如頂好超市、松青超市，以產品結構本與獨賣商品作區隔，賦予消費者一個不同的購物目的。至於與其他頂級超市，例如微風超市、JASONS，陳子彥認為，從生活專門店的角度來看，city’super不單是超市，放在一起比較並不適合。

然而，city’super與這些位於交通要衝的頂級超市比較起來，city’super以社區型超市自居，經營起來需要更多的策略支應環境帶來的劣勢。例如，行銷活動上提供闔家共同觀賞的大型表演，例如夏之祭活動的琉球那霸太鼓，每場表演都吸引將近200位民眾觀賞；另外，商品形態較多接近原物料型態，也就是未經烹調的食材，有較長的保存期限，這與其它頂級超市大多販售簡易烹調即可食用的商品策略有所不同。

此外，city’super引進北海道超人氣巧克力ROYCE，與僅用來自日本原物料的Little Mermaid Bakery麵包，為city’super塑造出不一樣的口碑效果。根據賣場服務人員表示，每人每天大約需服務百名消費者的詢問與試吃服務，不少消費者慕名而來，選購情侶禮物、或作為結婚禮品；而Little Mermaid Bakery麵包限量販售250元的全麥麵包，即便價格高出市價許多，限量20條麵包仍是每日銷售一空。而另一個同樣具有集客力的賣場則是酒品區。該區可以分為洋酒區以及日式酒類。洋酒區商品總類繁多，從百元酒類到一瓶15萬元的1982年份佩楚酒莊紅酒一應俱全，另有設置玻璃酒窖，藉由溫度控制，讓酒品在最合適的環境中保存風味。


永續發展優劣勢分析 未來展店計畫

面對永續發展的議題，陳子彥經理分析了city’super永續發展的優劣勢分析。
優勢方面，獨賣商品所帶來的集客效果，給予消費者指名前往city’super的理由；而同時結合超市、生活用品、美食街的賣場設計，是台北店獨有的特色。加上海外採購團隊與後勤管理團隊，得以不斷更新商品，精準提供顧客所要的產品。此外，高階管理團隊所擁有的海外資源，例如，與日方產官界良好的人脈關係，在尋找商品、邀請日方地方表演團體來台等活動，執行上較為便利。最後，雖然台北店不在交通要衝之地，但是穩定的會員基數，足以維持營運的成長態勢，並可望在今年年底，突破2萬名會員的關卡。

在劣勢方面，超市賣場格局不夠方正，使得消費者可能錯過賣場內的其他角落。陳子彥說，為了解決這個問題，動線設計上，讓蔬果、泡麵、米、日本麵食醬料、烘培、優格、水、零食分據各點，以引導消費者前進。至於遠離交通要衝之地，陳經理認為，台北店以不斷調整商品結構與深耕會員兩個策略與以因應，目前在行銷策略上，不斷提供闔家參與的活動事件吸引消費者，如此次日本夏之祭活動。最後，商品門檻價格過高的問題，在基本商品部分受到的影響較大，消費者可能因為價差而轉往平價超市購買，「隨時監看賣場商品銷售狀況，並予以反應」是目前的應對方法。

未來展店計劃方面，2006年10月city’super將在東區忠孝捷運站SOGO BR4地下三樓拓展第二個據點。該據點直接與捷運接軌，總經理竹村匡史表示，新據點訴求的目標顧客將放眼整個台北市民眾，透過捷運吐納的人潮，可望將帶進台北店3倍至10倍的消費者。


City’super BR4館面積將有720坪，其中620坪將做為美食精緻店，未來該店超市所提供的品項將會比生活用品部門多出1.5倍。而新店舖賣場設計將面臨一個新的挑戰，就是將超市以及生活用品合併在同一樓層販促，這與原本台北店以樓層區隔商品屬性的做法不同；此外，新地點樓層挑高將達6米，比原本台北店的3米多出了一倍。未來，如何利用空間創造新的視覺效果，city’super也邀請設計師為新館打造新面貌。

總經理竹村匡史強調，city’super將定位在生活專門店，而不只是一家超市，訴求的對象將是願意享受生命、品味生活的人，而新館將有幾項展店概念：引進更多新奇的產品與台灣的消費者見面、賣場設計將採用劇場式的設計、與消費者有更親切良好的互動、符合消費者各項的期待與要求，並豐富產品組合，各項該念的宗旨，都是希望city’super能為台灣消費者帶來更多生活與消費的樂趣。